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寒冬要和大家说再见

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历史故事
2025-12-15 06:07:56
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“很遗憾，寒冬要和大家说再见！批餐”

2024年底，厅没随着台湾知名小吃品牌“正豪大大鸡排”关闭中国大陆所有门店的熬过公告冲上热搜，一个经营超十年的寒冬品牌就此离场，为过去一年的批餐餐饮行业动荡写下了一个令人唏嘘的注脚。

然而，厅没这仅仅是熬过冰山一角。数据显示，寒冬过去一年有近300万家餐饮门店折戟，批餐“收缩”与“闭店”成为年度关键词，厅没从米其林餐厅到街头网红店，熬过寒意无差别地席卷了每一个角落。寒冬

当时间的批餐指针划入2025年，这场洗牌并未停止，厅没反而以更清晰的逻辑和更迅猛的态势深入展开。从年初到年尾，从高端正餐到日常快餐，闭店的消息按月频传，勾勒出一幅行业集体承压、主动收缩与被动淘汰交织的复杂图景。

这场席卷全行业的闭店潮因何而起？是外部环境的骤变，行业生态的红海，还是品牌自身的失策？在存量竞争的时代，餐饮企业又该如何构筑新的生存法则？我们试图通过梳理2025年的行业脉络，揭开这场大变局背后的三重压力与进化路径。

01■

2025 ，餐饮收缩进行时

2025年，餐饮行业闭店现象频发，众多品牌陷入经营困境，一场行业洗牌正悄然上演。从火锅、快餐到烘焙茶饮，从本土老字号到外资连锁，均未能逃过此轮阵痛。

5月，闭店潮在多个品类同步蔓延。

高端餐饮领域，鼎泰丰宣布宁波国金中心店于5月28日停止营业，至此品牌在大陆已关闭18家门店，退出宁波市场，仅剩上海、广州等6个城市的14家门店维持运营，华北区域此前一年亏损超4480万元的经营压力逐渐显现。

火锅赛道同样遭遇冲击，有着港式火锅基因的一哥澳门豆捞，经营11年的核心门店正式闭店，品牌仅剩1家门店苦苦支撑，清淡口味受众有限叠加供应链短板使其难以突围。

6月，烘焙行业成为闭店重灾区。

曾获雷军旗下资本青睐的欢牛蛋糕屋，因“成本激增、市场竞争激烈及管理失误”正式宣布停止品牌运营，一夜之间陷入闭店潮。

传统快餐巨头也开启调整模式。

汉堡王中国对外宣布将关闭部分选址及运营不佳的门店，明确关店标准为门店平均年销售额不到30万美元（约合人民币215万元），按此计算日均销售额需达6000元以上，为后续大规模闭店划定红线。

7月，闭店态势向正餐和烘焙细分领域深化。

头顶“国家五钻级酒家”荣誉的陶然轩，其极具代表性的二沙岛店正式停业，受“史上最严禁酒令”影响，商务宴请核心消费场景大幅萎缩，高租金与下滑业绩的矛盾最终导致闭店。

烘焙赛道再添闭店案例：面包新语成都11家门店全部歇业，全国市场加速收缩；被称为“法国国宝级”的烘焙品牌Gontran Cherrier ，北京最后一家门店也于本月关闭，外来烘焙品牌本土化困境凸显。

8月，特色餐饮和网红品牌迎来闭店冲击。

佛山知名餐饮品牌旗下的豪兴海鲜酒楼突然停业，同一品牌的大九牛匠心体验店也进入闭店倒计时。

网红火锅领域，朱光玉火锅馆长沙5家门店因代理商（其本身主营非餐饮领域）投资失利被迫暂停营业。虽然品牌声明为个例，但也折射出加盟模式下的经营风险——此前该代理商还在推进新增5家门店的拓展计划，局势反转令人唏嘘。

9月，外资烘焙品牌的撤离成为行业焦点。

1998年诞生于新加坡的Awfully Chocolate ，在上海的12家门店全部显示“暂停营业”。这个2007年进入中国市场的巧克力主题甜品品牌，最终未能抵御行业洗牌，成为继克莉丝汀、虎头局之后又一倒下的烘焙品牌。

10月，餐饮闭店潮呈现全品类爆发态势。

火锅赛道中，明星品牌上上签火锅于10月6日通过微信公众号发布通知，开业五年的广州正佳广场店因租约到期，将于12月15日正式闭店，闭店前夕门店反而迎来客流高峰，排队等待时间超一小时。

网红汉堡品牌太极堡境遇急转直下，广州门店于10月底悄悄停业，深圳10家门店中5家歇业，三个月内关店率高达七成。

正餐与烘焙领域同样不乐观：传承近150年的上海老饭店，关闭南翔印象城店和复地活力城店，仅保留豫园总店；上海首家中外合资法式面包房静安面包房大规模收缩，36家门店仅存3家，此前已被申请破产清算；奈雪的茶全球首个沉浸式体验空间“奈雪生活”因租约到期关闭；85°C北京白广店经营14年后闭店，正式退出北京市场。此外，太食獸泰式茶餐厅在本月完成南京市场全面撤店，江北虹悦城、艾尚天地等4家门店全部歇业。

11月，餐饮闭店压力进一步升级。

据数据显示，单月就有16个品牌关闭至少28家门店，餐饮行业成为闭店最多的领域。

外资品牌中，山西太原首家星巴克门店经营十余年于11月1日永久关闭，广州花城汇南区店同步临时关闭，商圈人流量减少成为主要诱因；汉堡王闭店潮持续发酵，无锡滨湖万达店等多家经营超10年的门店停业，上半年门店数量已从1474家缩减至1367家，净减107家。

特色餐饮领域，曾被誉为深圳韩餐界流量黑马的街边铁桶韩国烤肉料理，当月再关3家深圳门店，累计关闭13家，巅峰时期20家门店的规模大幅缩水。

明星创办的韩国烤肉品牌姜虎东白丁烤肉，正式退出上海、广州、成都等多个城市，文化光环失效且本土化不足使其难以立足。此外，哈根达斯全国性撤店持续推进，高价定位在平价创新品牌冲击下优势不再。

同月，曾被誉为“泰餐天花板”的连锁品牌太食獸泰式茶餐厅率先开启闭店进程，其合肥、石家庄首店同步歇业，成为2025年连锁餐饮收缩的早期信号。这个一度在全国拥有60余家门店的品牌，此时已显露经营压力，为后续大规模撤店埋下伏笔。

从全年态势看，餐饮闭店潮呈现“早爆发、广覆盖、深影响”特征，既有渔民新村从“海鲜航母”缩减至3家门店的老字号困境，也有Sevenbus从排队2小时到门店不足10家的网红品牌兴衰，更有星叶南洋料理从多城布局到仅剩10家门店的连锁品牌收缩。

这场洗牌淘汰了缺乏效率与创新的玩家，也倒逼行业向连锁化、数字化、差异化方向转型。

02■

三层压力：

闭店潮何以席卷全行业？

2025年以来的餐饮变局，怎么说呢？主要有两个方面的原因，一个是外部环境导致的，一个是内部环境。

外部环境可能就是政策的收缩和改变，对餐饮造成了压力。那内部环境，也就是餐饮行业自身环境的变化，进一步加速了行业的调整和门店的收缩，让现象更为突出。

那还有另一方面，也是更重要的原因，还是门店品牌自身的问题，面对环境变化没有及时进行调整，导致落后，被消费者抛弃，经营压力突显。

接下来，我们将从宏观政策、行业环境以及品牌自身这三个逻辑层面，分析闭店潮的成因。

1 、首先，宏观层面的政策与成本双重挤压，构成了最直接的外部压力。

2025年可以说是餐饮行业宏观形势最为严峻的一年，尤其是政策收紧与成本上升两重压力叠加，令大量餐饮企业不堪重负。

政策环境发生剧烈变化。例如2025年5月实施的“史上最严”禁酒令，明确规定公务接待、工作餐不得提供酒水。这一政策直接切断了高端餐饮的重要利润来源。餐饮O2O数据显示，禁酒令实施初期，高端餐饮的包间订单量平均下降50% ，一线城市降幅更高达72%。

与此同时，社保新规进一步加剧了行业成本压力。自2025年1月起，最高人民法院明确任何不缴纳社保的约定无效，企业必须为所有员工足额缴纳社保。

这项规定显著推高了人力成本，企业用人成本平均增加20%-30%，部分企业甚至达到27.57% 。以月薪7384元的员工为例，企业每月需额外承担约2270元社保支出，年度成本增加约2.7万元。

在新增成本之外，租金、人工、食材等固定成本也在全面上涨。餐饮O2O数据显示，2025年上半年，猪肉价格同比上涨28%，蔬菜批发价涨幅达30% ，食材成本占比从以往的25%-30%持续攀升。一线城市核心商圈房租占营业额比重已突破15%的警戒线。

除政策压力外，市场趋势的变化也对餐饮利润率造成了不可逆的冲击。2025年，中国餐饮消费出现根本性逆转，“消费降级”成为不可逆转的主流。

客单价持续下跌尤为明显。餐饮O2O数据显示，全国餐饮人均消费已降至36.6元，同比下降7.7%。更值得关注的是，2025年第三季度人均消费仅为33.0元，较2021年大幅下滑。

多个品牌的客单价也从2023年高位持续回落，例如小菜园客单价降至57.1元，同比下降5.5%；绿茶餐厅人均消费从68.1元降至61.5元。

消费行为的彻底转变重塑了市场格局。餐饮O2O数据显示，30元以下客单价消费占比已达65% ，新增外卖订单中15%来自四五线低价区域，超过60%的外卖订单人均消费低于30元，大众化消费成为绝对主流。

在此背景下，主打中高端、客单价较高的品牌客流量自然收缩，利润被进一步挤压，不得不主动关店、调整战略。

2 、从行业格局来看，2025年餐饮行业同质化竞争严重，集中度提升，进一步压缩了众多品牌的生存空间。

门店数量饱和导致竞争白热化。全国餐饮门店总数超过900万家，每千人拥有餐厅数量为全球最高。这种供给过剩必然引发价格内卷，有报道称某商圈500米内聚集了8家麻辣烫店，加盟商为争夺客流将客单价从25元压至15元，单店利润骤降。

连锁化率提升在一定程度上加剧了竞争。2025年餐饮连锁化率达25%，较前几年持续提高。然而连锁化扩张的背后，是中小商户生存空间被挤压。

餐饮O2O数据显示，上半年餐饮业新增注册150.9万家，但注吊销门店差额达70万家，较2024年显著扩大。部分品类成为闭店重灾区。

另外餐饮O2O数据还显示，小龙虾品类闭店率高达37.25%，麻辣烫31.8%，焖锅31.5% ，远超行业平均水平。相比之下，刚需属性强的咖啡和徽菜闭店率较低，分别为11.3%和8.9%。这说明刚需与性价比已成为当前生存的关键。

成立于2024年的网红品牌“太极堡”，正是这一轮洗牌中的典型缩影。该品牌以“东方汉堡”为概念，凭借新中式美学设计、现做现煎工艺和贴心服务快速走红，一年内扩张至17家门店。

然而近期形势急转直下，其在全国已关闭10家门店，关店比例近六成，广州首店更是仅运营三个月便悄然停业。分析其困境，恰好印证了上述行业痛点：

高成本模式难以持续：为打造差异化，太极堡坚持手工现做、大店模式，并布局一线城市核心商圈，导致租金与人工成本高企。网红流量退潮后，高成本模型缺乏稳定客流支撑，迅速陷入经营压力。

价格竞争力不足：其客单价约30元，而在汉堡市场普遍陷入“9.9元”价格战的背景下，消费者明显转向更具性价比的选择。

赛道竞争极度激烈：汉堡市场巨头林立，肯德基、麦当劳加速扩张，本土品牌华莱士门店近2万家，中式汉堡头部品牌塔斯汀门店已超11000家。

后来者的差异化空间被大幅压缩，突围艰难。

太极堡并非孤例。在火锅赛道，明星品牌上上签火锅已收缩至个位数门店；曾被誉为“泰餐天花板”的太食獸，门店数量也从60余家缩减至约20家。

此外，包括街边铁桶韩国烤肉、桃娘下饭小火锅等曾红极一时的品牌，均出现大规模关店。

3、最后从微观层面分析，餐饮品牌自身的经营问题是导致闭店的核心内因。

首先，产品创新严重不足是普遍短板。许多品牌因菜单陈旧、缺乏迭代而丧失竞争力。

例如，“鼎泰丰”常年依赖小笼包、蛋炒饭等“老三样” ，创新乏力；“一哥豆捞”未针对内地市场进行口味多元化创新，且出现品质下滑。这一问题在2025年更为凸显：

曾风靡深圳的“街边铁桶·韩国烤肉”，因菜品长期停留在传统韩餐，未推出融合菜或本地化口味，最终大规模关店；干蒸菜品类则因所有品牌SKU高度雷同，缺乏口味与场景创新，迅速由盛转衰；而7元生烫牛肉米线赛道，所有玩家死守单一卖点，陷入同质化价格战，在成本上涨后难以为继。

其次，重资产运营模式在当下市场成为沉重负担。

“一哥豆捞”曾坚持大店策略，选址CBD黄金地段，单店装修投资动辄上千万元，月租金高达数十万元。在消费环境下行的背景下，这种高成本模式难以为继，最终使其从高峰期的多家门店收缩至个位数。

2025年，这一模式的弊端在更多品牌中显现。汉堡王的大店策略受挫明显：其在无锡经营12年的滨湖万达店，因选址核心商圈导致租金高企，而单店年销售额未达30万美元的及格线，最终于2025年10月关停。半年内，汉堡王中国区门店净减少107家，大量黄金地段大店因高成本被迫退出市场。

再次，运营管理的粗放与失控加剧了困境。

“鼎泰丰”面临南北市场“分治”的管理难题：南方市场由上海总部运营，坚守传统；北方市场（北京）为迎合多元化需求，大幅扩展菜品品类并积极开拓外卖与零售业务。

这种战略不统一导致品牌形象割裂，南方市场的传统运营模式在面对新趋势时逐渐落后。

2025年，这一问题在连锁品牌中更为突出。85°C因区域管理失衡导致市场收缩，其北京白广店作为北京地区最后一家门店，因总部对北方烘焙市场的产品适配不足，始终未推出符合北方消费者偏好的杂粮面包、中式糕点等品类，且供应链配送周期长导致产品新鲜度不佳，最终在运营14年后于2025年10月关停，彻底退出北京市场。

此外，为控制成本而牺牲品质的做法，最终加速了客户流失。

例如干蒸菜品牌为压缩成本，普遍以冷冻食材替代新鲜原料，原本主打“不加一滴水、还原食材本味”的核心卖点彻底丧失，消费者反馈“蒸排骨有冰腥味、蒸土鸡肉质柴老”，直接导致整个品类信任崩塌。

牛肋条自助餐厅在牛肉价格连涨四个月后，为维持60元人均定价，不仅缩减牛肋条供应份额，还混入大量合成肉，有消费者反映“吃三盘才见到一盘真牛肋条” ，门店复购率暴跌，大量门店开业仅2个月就亏损15万元以上。

03■

生存法则：

在存量时代构建新的护城河

面对激烈的市场竞争与持续的成本压力，餐饮品牌必须放弃一味模仿的跟随策略，转而通过精细化运营与差异化竞争，构建自身的品牌护城河。

更为关键的是，整个行业正经历一场增长逻辑的根本性变革。市场已从增量时代进入存量时代，品牌普遍意识到，盲目追求“千店万店”的规模扩张，极易导致自我竞争和资源稀释。

因此，行业增长意识正从外延式增长（通过不断开设新店来扩充总营业额），转向“内涵式增长”（通过提升单店盈利质量来增加整体利润）。这一转变直接催生了具体而务实的新生存法则：

1 、生存法则一：门店策略的主动调整——关店止损与审慎扩张并行

在新的增长逻辑下，“效率”取代“规模” ，成为新的竞争壁垒。这体现在具体的战术选择上，核心是“有收有放”。

做减法，战略收缩：主动关停亏损和低效的门店，以保住现金流、剔除“负资产”。

这已成为行业普遍做法，如煌上煌、周黑鸭在卤味赛道调整门店，奈雪的茶、呷哺呷哺在茶饮和火锅赛道优化网络，汉堡王中国也表示将关闭部分运营不佳的门店。

做加法，精准扩张：开新店变得极度谨慎和高效。

品牌不再追求数量，而是聚焦质量与效率。策略包括：采用联营、合伙人、档口专门店等轻资产模式降低门槛（如米村拌饭）；深耕已开发商圈，填补景区、院校等空白点位（如蜜雪冰城）；全面梳理门店，合同到期后只保留盈利门店；以及通过新店型、新产品寻找增量（如奈雪“Green”店、霸王茶姬“超级茶仓”、7分甜杨枝甘露专门店）。

2 、生存法则二：极致的成本控制与精益化运营

在存量时代，“向管理要效益”成为必修课。这要求从前端到后端进行全链条的成本压缩与效率优化。为降低成本，优化前端运营成为主要目标。

其中，引入智能化设备是关键手段。这不仅是大型连锁的选择，也正成为中小企业的效率解方。例如，小菜园投入巨资采购炒菜机，使人力成本显著下降。

对于餐饮品牌，炒菜机器人的租赁模式大大降低了使用门槛。这些具备自动烹饪、精准控温、标准化出品功能的设备，能将后厨从重复劳动中解放出来，显著提升人效与出品稳定性。

同时，优化门店面积（如小菜园将面积从350㎡精简至220-250㎡）也是空间维度精益化的体现。

无论是大型连锁还是中小企业，AI与数智化都已从可选概念变为决定效率的关键工具。

小菜园的炒菜机器人内含AI控温算法，而寿司郎则提供了更极致的范例：它通过IC芯片追踪每一碟寿司，智能系统能监控菜品、预测需求，将食材废弃率降至极低水平；后厨高度自动化，结合高效传送系统，将人工成本比率控制在优异水平。

萨莉亚（Saizeriya）的实践为“极致成本控制”提供了更系统、更深入的范本。这家以“廉价西餐”著称的连锁品牌，其核心竞争力并非仅仅是低价，而是一套贯穿全链条、深入到毛细血管的“杜绝浪费”哲学。

其创始人正垣泰彦作为食品工程师的出身，决定了萨莉亚从创立之初就将餐饮视为制造业，以追求极致效率和系统可控为目标。

其“抠门”体现在运营的每个环节：

选址上，采用“一流城市、一流商圈、三流地段”的“113”策略，以高性价比弥补地段劣势；

运营上，实现后厨无菜刀，所有菜品由中央厨房统一配送，门店仅需简单加热，甚至成立“工学部”研究如何节省员工操作的每一秒。